La question centrale n’est pas seulement « qui gère », mais comment il est rémunéré. On ne délègue rationnellement qu’à un modèle économiquement aligné. Comprendre les conflits d’intérêts est la condition minimale d’une délégation saine.1
Cette page ne diabolise pas les intermédiaires. Elle explicite les incitations qui biaisent la décision et propose des critères concrets d’alignement.
Synthèse exécutive : l’alignement des intérêts avant de déléguer
- Le mode de rémunération détermine l’alignement réel entre vos intérêts et ceux du conseiller.
- MiFID II fixe un minimum légal, mais ne garantit pas un alignement économique optimal.
- Sans transparence des coûts et des incitations, la délégation reste biaisée.
Honoraires vs rétrocessions : deux modèles, deux logiques
Dans un modèle aux honoraires, le client paie directement le conseil ou la gestion. Dans un modèle à rétrocessions, le conseiller est rémunéré par les produits qu’il distribue. Le conflit d’intérêts n’est pas systématique, mais il est structurel : l’incitation est de recommander ce qui paie le mieux, pas nécessairement ce qui est optimal.2
Règle pratique : si votre conseiller est payé par le produit, le produit est son client.
Ce que MiFID II protège — et ne protège pas
MiFID II impose le devoir d’adéquation : un conseil doit être compatible avec le profil et les objectifs du client. Mais cette protection ne supprime pas les biais économiques. Un produit « adéquat » peut être coûteux ou sous‑optimal s’il existe une alternative moins chère et équivalente.3
En d’autres termes, la conformité ne garantit pas l’alignement. Elle garantit un minimum légal.
Incitations économiques et biais de recommandation
Les incitations principales sont connues : rétrocessions, ventes de produits « maison », prime de collecte, objectifs commerciaux, quotas de distribution. Ces mécanismes influencent la sélection des supports (fonds actifs chargés, produits structurés, enveloppes à frais élevés).4
Le coût n’est pas seulement financier : un conseil biaisé peut vous éloigner de la solution la plus simple et la plus robuste.
Risques d’alignement par modèle
Les risques d’alignement ne sont pas identiques : ils dépendent de qui rémunère qui, et de la structure des incitations.
| Modèle | Risque d’alignement typique | Ce qu’il faut vérifier |
|---|---|---|
| Gestion pilotée/déléguée | Architecture fermée (produits maison), empilement de frais, incitation à conserver l’encours. | Décomposition complète des coûts ; mandat clair ; reporting net de frais. |
| Gestion conseillée | Conseil biaisé par rétrocessions ou objectifs commerciaux. | Rémunération explicite ; alternatives moins coûteuses justifiées par écrit. |
| CGP/CGPI | Empilement d’enveloppes et de produits, rétrocessions multiples. | Lettre de mission ; politique de rémunération ; architecture ouverte (supports tiers). |
| Gestion libre | Incitations de la plateforme (produits maison), biais personnels non contrôlés. | Accès large aux supports ; absence d’incitations cachées ; méthode stable. |
Le risque d’alignement n’est pas une accusation : c’est un paramètre économique à rendre visible.
Cadre de décision
Cette page vous aide à décider si un modèle de rémunération est assez aligné pour déléguer sans biais.
Checklist d’alignement d’intérêts
- La rémunération est‑elle explicite, en % et en euros ?
- Le conseiller reçoit‑il des rétrocessions ou avantages indirects ?
- Les produits recommandés ont‑ils des alternatives moins coûteuses ?
- Le modèle économique dépend‑il d’un volume de vente ?
- Existe‑t‑il un conflit entre vos objectifs et les objectifs commerciaux ?
Une délégation sérieuse peut justifier ses choix et démontrer que le coût est compensé par une valeur mesurable (discipline, structuration, fiscalité).
Documents à exiger avant toute délégation
- Document d’entrée en relation et politique de rémunération.
- Rapport de frais détaillé (coût total).
- Composition complète des supports et TER.
- Justification de la sélection (objectifs, risques, alternatives).
Sans ces éléments, la comparaison rationnelle est impossible. C’est un signal de risque, pas un détail.
Renvois éditoriaux : audit des frais, psychologie du capital, ingénierie de l’enveloppe, protocole d’audit, score de souveraineté, modèles de gestion.
Conclusion
La confiance n’est pas une intuition, c’est une structure économique. Déléguer n’a de sens que si l’alignement est clair, mesurable et documenté. Sinon, vous payez un biais.